免费发布信息
当前位置:首页贴吧天下杂谈 京东失宠:投资人减持,竞争加剧,300亿美元市值如何消失?

九江网站建设


签到12月14日
漏签

[天下杂谈]京东失宠:投资人减持,竞争加剧,300亿美元市值如何消失?

人气:98 回复:1 赞(0)
wangzi
0
琵琶亭2
版主
  • 帖子:3
  • 精华:0
  • 注册:2009-12-14

投资人正在抛弃京东。

它多年的支持者高瓴资本在一个季度内减持京东6亿美元,减持占比高达40%;诸如富达这样的二级市场大基金也在抛售京东股票;摩根士丹利把京东目标价下调了30%。

这不仅是因为黑天鹅事件——京东创始人刘强东在美国涉嫌性侵,两日内市值跌去72亿美元——在此之前,京东已经被资本市场看淡,市值已经从一个季度前高点的654亿美元,下降到如今的372亿美元。

上图:京东近半年股价;下图:拼多多股价

曾经,中国电商业两大巨头中,阿里巴巴看似是那个已经吃尽中国网民,摸到天花板,潜力有限的一家;而对京东来说,则是广阔天地,大有作为。

但在两家公司上市后的四年中,反而是阿里巴巴增速一直大于京东,在海外扩张和线下新零售市场攻城拔寨。京东增速缓步下滑至30%之时,阿里电商业务却有高达60%的增速。

上图:京东收入和增速;下图:阿里电商收入和增速

到了现在,情况更坏——原本等待京东开垦的下沉城市市场,被忽然出现的拼多多插上了登陆旗帜。

一位接近京东的人士告诉36氪,刘强东曾在内部传递的态度是:拼多多不过是流量端的奇技淫巧,零售的核心依然是供应链和物流。

一位京东高管是这么评估拼多多的:这不是京东能做的生意,因为京东没有9块9的低端供应链;京东信仰的是“消费升级”。

京东的长期投资人、今日资本徐新曾在接受36氪采访时说,错失拼多多是因为自己“没有认真跟进,要检讨”,“但每次零售革命,归根结底都要能创造新的价值。拼多多创造的价值是什么?是一起拼团更快乐?还是10块钱便宜了两块钱的快乐?个性化推荐让人越刷越过瘾,把时间都耗光了?”这可能也是京东心态的侧面反映。

“如果遇到一家成本比京东更低,效率比京东更高的公司,它一定会慌,但遇到跟自己完全不同的新物种时,它会从内心否定、甚至无视。”一位前京东高层人士对36氪说。

当拼多多上市后被群嘲是卖假货的“拼夕夕”时,它忽然宣布与网易严选合作——拼多多供应链和劣质货品问题,看起来不再是大问题,其市值瞬时大涨30%。

3亿用户的京东,和“3亿人都在买”的拼多多中,京东顿时成了落寞的那个。

倘若以“创造价值”来论,京东以巨大的决心和努力——它多年大手笔投入物流建设,甚至因此多年被传资金链断裂,它还为自有的十几万快递员上缴五险一金——建设出了中国B2C电商物流的样板,连阿里巴巴也最终做了“菜鸟”向它学习。

但以“价钱”论,它却被后来者拼多多轻巧地赶上了。

很难说京东犯了什么严重的错误,但竞争环境的急遽变化,新老敌人的前后围剿,使得它的去路已经插满了对手的旗帜。

这引出一个疑问:京东这样的公司,是沿着自己的传统核心优势一直走下去即可,还是必须做好随时变化、否则就要被时代抛弃的准备?巨大如京东这样的组织,又如何能因时而变?

这简直是一个时代命题。

意料之外的颠覆者

终于,“京东拼购”在今年3月开始高调招商,与淘宝特价版上线一前一后。

但其实早在2014年,京东就尝到过社交玩法的好处。当时,由并入京东的原腾讯电商团队主导,推出过“砍价”、“裂变红包”,而且有分享数过亿的案例。

但京东对这种玩法一直不重视,直到去年底。在此之前,拼多多(前身拼好货)在2016年已经进入微信交易额前15名——即使阿里巴巴无从一窥这个数据,腾讯最重要的电商伙伴京东不应该毫无知觉;该年,拼多多B轮融资被各家VC争抢,腾讯也成为其股东;此后,拼多多的广告在2017年铺遍大街小巷,到了下半年,其订单量超过京东一事,更是成为投资领域口耳相传的公开秘密。

拼购要成功,得有两个条件:能在微信里玩(这就排除了阿里),得有“低价爆款”式的商品。

在微信支持上,京东得天独厚——只有它同时在微信里拥有“发现-购物”和“我-钱包-京东优选”两个中心化入口。而腾讯投资的其他电商公司,包括蘑菇街、唯品会,都只有一个入口。

错失机会很正常,但最痛心的是机会曾经就在眼前。

但最让京东纠结的是,“一直会有声音说,我们京东是高品质、高端的,不太想去做自己觉得很low的商品。”一名京东管理层说,这让他们忽略了中国市场的需求是多元的,“我们太纠结了,太为现况所限。”

换句话说,对依靠“正品行货”成功,乃至投入大笔广告费打造“品质生活”形象的京东来说,拼购是反直觉、反传统信仰的。

拼多多已经证明,拼团适合的是超低客单价、低决策门槛的商品,而这跟京东既有的品牌、货品、用户都相差甚远。刘强东在今年一季度财报后的高管会议上说,“如果大家看一下拼多多的Top 10或Top 100名单,会发现他们与京东主流用户和主流商品几乎重合地很少……虽然在拼购方面京东的模式与拼多多一样,但货品、用户体验和拼多多完全不一样。”

那么,拼购这项业务,京东是否压根就不应该做?

回顾京东历史,它的增长一直靠两条路线:一是从地理位置上扩张,从一线城市向二线乃至更低线城市下沉,标志就是它不断增长的“211限时达”城市名单;第二则是品类扩张。

京东试图为攻占下沉市场分已经付出了多年努力:2013年,京东O2O业务在山西与唐久便利店合作,试图一石二鸟地解决O2O和渠道下沉;2014年年初京东发布五大战略,其中之一就是渠道下沉,而家电是率先下沉的品类,方式是通过加盟在全国各村镇开设“京东家电专卖店”;2015年新通路事业部成立,希望翻牌夫妻老婆店为京东便利店,借此下沉货品和品牌。

在这些年对下沉市场的争夺中,京东能看到的对手是阿里。京东的办公区常常紧邻阿里办事点,两家公司争相招农村推广员。

但以成效论,传统模式做起来重且难。一方面,传统零售渠道也在进化,小店从厂家拿货不再需要很多层经销商,效率已经不低;另一方面,传统渠道其实“水很深”,货带不带税点?是水货、假货,还是行货?价格差距特别大,京东的供应链无法保证让小店赚到钱。

京东新通路曾经和宝洁做过一批特价洗发水的活动,但在许多社区的夫妻老婆店,洗发水是动销很差的品类,因此假货多、利润高。“当新通路的货进去之后,转手就被贩子倒出来了。”一位前京东新通路员工称。

“翻牌的本质是想在一个非正规零售业态中植入正规军的思维,养家糊口的店已经是成本最低的单位。你换一套门头灯箱至少8000块,人家两个月利润,谁会愿意?”一位资深零售人士告诉36氪。

归根结底,拼多多的崛起,并不是平白激发了一堆订单量,而是一个撬动下沉市场用户的全新方案。

但是,把拼多多和撬动下沉市场联系起来,成为一种普遍观点,是最近一年的事。早期,绝大多数人,包括京东和刘强东,都没有获得这个洞见。

为什么京东和刘强东没有更早意识到这点?一位接近刘强东的人士评价,“老刘是一个绝对自信的人,”他对商业敏感度很高,但很多互联网领域的新经济公司,已经脱离了传统商业的逻辑和框架。

“一线市场已经满了,那要不要开拓新市场呢?我们一直也喊下沉三四线,但我们没有想过,下沉低线城市,你的这套手法是不是百分百有效?会不会有更有效的方式?”近期,一名京东管理层反思说。“或许我们受制于过去的成功之道,就没有那么容易接受一些(新的思路)。”

一位接近京东的人士告诉36氪,刘强东今年年初在内部传递的态度是,零售的核心依然是供应链和物流,是京东的强项,而拼团只是一种“战术”。

“这符合京东一贯的思维方式,认为成本效率体验是唯一重要的,而拼购这件事很容易。”上述人士评价说。

但京东年初启动拼购到目前的成效看,要做好并不容易。 一位在阿里、京东和拼多多同时做生意的大商家李亮对36氪说,虽然京东给了“拼购”流量倾斜,比如搜索排位上升,但他卖的一种15元上下的日用百货产品,在拼多多上一周内能卖出7万件左右,在淘宝低价版上卖出5000到1万件,而同期在京东拼购卖出去不到2000件。

另一位经营小家电的大商家也对36氪表示,拼购的量“很一般”。

货源上,京东拼购用了自己最顺手的办法。多位商家告诉36氪,拼购虽然启动了对外招商,但并没大力度推进,大部分商家还是原有的PoP商家(京东第三方平台),也就是说,货还是同一盘货。

京东官方称,他们正在推进工厂直供和名品特卖型商品,但准入的严格让进展变慢,未来老商品和新招商品的比例将从目前的8:2调整到5:5。

“说白了,它只是一个频道入口,跟过去的’秒杀’差不太多。”李亮对京东的策略感到失望。他认为更优的做法是京东再开辟一个新战场,比如重启拍拍。更关键的是,供应链要重新搭建。“拼多多的货质量是1.0,你可以高级一点,升到1.5,坐等拼多多升级。但你的货等级不能在3.0或4.0,这就太高端了。”

“京东拼购试图复制的只是形式、而非内核。”一位资深电商行业人士直言。

还值得反思的是,在流量价格不断上涨的今天,玩流量果真是奇技淫巧吗?是流量更有价值,还是供应链更有价值?

拼多多上劣质货品和假货泛滥,这引起了五环内消费者对它的普遍轻视。但它跟网易严选宣布合作,足以引起思考:对中国这种世界工厂来说,跟供应链、工厂合作,似乎没那么困难。

拼多多显然是一次“破坏式创新”的奇袭。当京东决定面对这个对手时,近300亿美元市值的拼多多已经大到难以被干掉。

盒马的故事

如果说拼多多在京东的传统视野之外,但在生鲜超市和新零售这个它跟踪多年的领域——京东早就看到了生鲜线下店难以被电商替代,并在2015年就投资了生鲜超市永辉——京东也意外地落后了。

京东旗下的7 fresh开业于2018年1月开业,比阿里的盒马鲜生的第一家门店晚了两年,也落后于类似形态的永辉超级物种和苏宁苏鲜生。目前,盒马App门店列表显示,它在全国的11个城市已开业和即将开业门店数超过了100家,而京东7 fresh只有两家店,且都在北京。

盒马是阿里“新零售”体系中最早成型的产品,也是最受市场瞩目的明星项目。但它的创始人侯毅却来自京东。外界对此议论纷纷。

那么,为什么侯毅和他的项目能够在阿里大放异彩,却被京东错过?为什么盒马能够攻城略地,7 fresh却距离年中提出的目标(2018年年底前开到50家)颇为遥远?

侯毅离开京东创业,投向阿里阵营的故事,有两个不完全冲突的版本。

一位侯毅方面的人士告诉36氪,侯毅曾经跟京东的相关负责人谈过盒马雏形,大家都认为模式太重,回报太慢。2013年底侯毅离职前夕,刘强东则提出跟侯毅深谈一次,流露出投资意向。但侯毅等了两个星期,也没有见到刘。“沈皓瑜(时任京东商城CEO)跟侯毅解释说,老刘大概是没想好。”该人士称。

“我不认为是侯毅把这个idea跟刘总讲,刘总不认可,他才去了阿里。更大可能是离开时他已经跟阿里谈好了。”一位京东高层人士对36氪推测说。

京东和阿里,在新零售领域(早年叫“O2O”)都探索多年。在京东的探索中,侯毅的身份一度是“O2O事业部总负责人”。2013年他曾主导了京东在山西太原与唐久便利店的合作,来作为京东与线下便利店商超合作的范本:一手让唐久便利店在京东上开店,一手借用其便利店成为提货点,并提供1小时便利店商品送达服务。

但这个项目此后不再被提起。一名京东内部人士对36氪说,唐久项目很不成功;侯毅当时的一些做法也引起了内部不满,比如为了提升唐久项目的订单量,故意抑制京东在太原当地的线上销售额——换句话说,这在京东内部是左右手互搏。

再之后,京东把O2O重心放在改造夫妻老婆店,但去年7月负责人杜爽离职,项目转型,这个方向也遭遇了波折。

与此同时,阿里巴巴在新零售上也是屡败屡战。阿里巴巴2012年开始和银泰等合作,搞线上线下联动,没有明显成效;到了2014年,干脆入股银泰。而据36氪了解,盒马正式注册于2014年,阿里占股极高。

纵观两家电商公司在新零售上的尝试,京东一直试图用撬动合作伙伴的轻模式,而阿里反而是下重注的那家——到了2017年,阿里干脆斥资近两百亿元启动银泰私有化。

“在盒马这个项目上,阿里的投入是不计亏损的。它的策略不是跑通单店再扩张,而是一下子把规模拉到几百上千家,重新定义模型。”一位电商人士称。

侯毅也曾在一些场合表示,如果没有阿里在资金和技术上的支持,盒马不可能做成。“难度在于即使开一家店,也要整套系统要做出来,这个变成巨高的门槛。如果你几个亿下去,做个两年的时间还没做出来,投资人就急了。”侯毅说。

而阿里巴巴在盒马项目上表现出了相当的宽容和耐心——最开始,盒马其实是个卖盒饭的项目,之后全面转型为门店——这与阿里在战略上重注新零售有关,不仅马云为新零售布道,具体执行上,是由阿里集团CEO、即将接任阿里董事局主席的张勇来主导。

一位接近京东的人士告诉36氪,京东会从财务角度看盒马,认为它“亏这么多不成立”。一位资深零售业人士则推测,7 fresh没有持续开店,不可能是遇到客观阻力,而是主观上动摇了,“开店是为了挣钱,当发现不挣钱的时候,它就往后缩。”

王笑松如此解释7 fresh为什么只开了两家店:去年没有大规模找物业,想先开两个测试,模式要先跑通。

据36氪了解,7 fresh并非刘强东一力推动的项目,他是被说服的。

抓住的战场和放弃的市场

全盘来看两大电商公司在新零售,或者说线下商业上的布局,阿里在下一盘大棋:既做出了盒马这样的明星案例,同时补足了自己的短板——95亿美元收购饿了么,获得了最后一公里的配送体系。

反观京东,当刘强东2016年“回归”,重新接管业务一线时,一个重要决策,是把已经独立运营一年、其O2O最重要的载体“京东到家”并给达达,由达达团队主导。

更早之前,刘强东曾将它和京东金融称为“围绕电商这条主业找到”的商业模式创新,并寄予很大期望——对到家业务来说,配送最重要,这正是京东的强项。入股永辉,将其作为到家业务的一个大KA商户,也在这步棋局之中。

而刘强东重回一线之时,当时京东股价降至一个低点,刘强东认为,问题在于京东的组织效率在下降、战斗力在下降,刘自己的定义是 “2016年8月前后,是京东最困难的时候。”

此后,刘强东的一系列动作,围绕在主营业务上全面提升效率、执行力和紧张感。根据财经杂志报道,京东内部甚至出现了“有高管会因为此次618战绩而决定去留”的传言;刘强东还主抓对垒阿里的服饰业务,甚至亲自跑去国外向大品牌招商;在内部宣布了提升效率的细则,甚至发了几次火。

徐雷则说,从2016年开始,各个事业部对损益明显看得比以前更重,管理者除了算大账还要算小账。

换句话说,在刘强东的主导下,京东的节奏转变为狠抓传统核心业务,强力对战阿里。

而同时,创新型的、不赚钱的业务被放弃。

京东到家就是那个不赚钱的业务。

“虽然京东App给了到家入口,但那个入口的转化率并不高。”一位京东到家前员工称。这直接加剧了到家业务的获客压力,导致满减力度大、补贴凶。

“我们获得一个新客是30块钱,京东到家获客人成本100块,因为通投不做优化。”一位O2O领域的创始人回忆说,京东到家自身也有经营粗放的问题。另一位电商从业者也称,当时京东的移动端滞后,投放策略还是偏重PC端,本该重移动端的到家,投放却随着京东大框架走,“造成错位和浪费。”

一位前京东到家员工对36氪说,京东到家团队后期也想了各种办法,但在补贴和运费成本之间始终算不过账,又没法自己向上游延伸、通过掌控货源去增加利润。最终,京东到家所有人员的劳动合同,都被转移给达达。

一名知情人士对36氪说,到2016年中时,京东到家亏损达到20多亿,营收和亏损的比率高达1:1。

O2O(京东到家)在2016年初还是京东的四大战略之一。其余三个是智能化、国际化、金融,随着刘强东重新接管业务一线,海外和智能业务并回商城,金融业务则独立分拆。

而在剥离京东到家之后,京东迅速在2016年二季度基于Non-GAAP实现扭亏。

尴尬的是,京东放弃的京东到家、O2O,正是新零售的雏形。在京东出售之时,阿里却在大举买入。如今,新零售领域里最有实力的玩家是阿里巴巴和美团,争夺从送外卖、送生鲜到送一切的“线下亚马逊”市场。

美团今日上市,市值大约4000亿港币(相当于510亿美元),超过京东。

京东的基因

在商业模式上,京东本身有局限性:作为零售公司,京东的毛利不高,这让它对创新和亏损的容忍度天然更小。

即使从早期低毛利的3C品类,向高毛利品类扩张,增加了开放平台佣金和广告收入后,京东毛利率从七年前的5%,提升到2018年Q2的13.5%,但也远低于阿里巴巴这样的互联网公司——同期阿里毛利率为50.7%。

“阿里的业务非常多元化,哪怕它的毛利下一个点,也影响不大。而京东体量小、利润率低,一旦追求盈利,就没有亏损空间了。”一位前京东高层人士说。

但京东历史上并不忌惮亏损,包括让业界侧目的大规模物流建设,在家电上与苏宁国美开战,在图书上0利润扫荡当当。京东正是靠一项项巨亏建立了自己的壁垒。

即使到今天,它在物流上的大笔投入,也依然会被质疑:过去两年,京东的仓储面积增加了两倍,物流收入同比三位数增长,但二级市场机构认为这个高投入、低毛利的模式不够性感。

这使得大家一度拿京东与亚马逊对比,不仅因为亚马逊也从毛利极低的B2C零售电商业务起步,也因为两家公司都不惮于巨亏。

但正如亚马逊巨额投入背后是贝索斯的意志一样,京东这些战略性巨亏背后,都是刘强东个人的强烈意志和决心。换句话说,一旦刘强东不支持,京东很难下决心做一项亏损巨大的业务。

现在的京东,相比十年前刘强东力排众议、以惊人的勇气自建物流、向全品类扩张时,已经变大了很多:团队人数从1500人扩大到17万人,涨了一百倍。此时的刘强东是否还能洞察一切?

腾讯产生微信、阿里产生钉钉,靠的是内部赛马和自下而上的创新。变大后的京东是不是也能走这条路?

京东组织架构图,36氪根据公开资料整理

外界对于刘强东用人的特点有着高度统一的评价:能干活、能战斗。

追求效率和强执行,这首先是零售行业的特点——讲究组织链条的严丝合缝。其次,来自刘本人超强的业务素质和管理权威,再自上而下传导,深入京东的组织基因。它在业务层面表现为奖勤罚懒、执行为先。在价值观层面则推崇正道成功。“京东只有一种价值观。”一位京东前员工说。

一位熟悉海外业务的京东前员工告诉36氪,京东印尼站中台从开发到上线只花了60天,而这需要跨四个地区、20多个部门的协作,难度相当于再造一个线上京东;日常的微信里工作群里,若领导发出某项指示,下属会列队回复“收到”,这让他感觉到京东是一家令行禁止、“有凝聚力”的公司。

“安全感”也是一线员工对京东的惯常描述。“公司解决衣食住行,商家促销活动天天有,感觉像个大国企,”一名京东前员工说,“如果安心做个螺丝钉,还是挺能在京东待下去的。”

但另一位随着易迅并入京东的前员工则认为,京东的文化比起腾讯“让人觉得压抑”——他参加过一些老板坐着、员工围站在会议室里的早会,并亲眼过目睹某商城高管站在一位新入职员工背后默默观察数分钟。

侯毅的离开可能是京东文化特征的另一个佐证。京东内部对侯毅的评价是,脑洞很大,声音很大,但执行力不强。但换到阿里巴巴的语境,“脑洞大”是个褒义词。

“京东的文化是领导带着你干,而阿里的文化是领导’忽悠’你干。”一家大家电品牌的前电商负责人对36氪说。

京东也鼓励内部创新,但更多是对业务流程改进的“微创新”。比如,如何让物流减少一个环节,提高几秒。

一旦创新脱离主业,京东创新的成功概率就会大大降低。比如京东智能一度作为独立子公司单独发展,时任京东智能负责人的老将王振辉也承认,最终结果“自己并不满意”。京东智能以并回商城告终。

换句话说,京东可能是一架有战斗力的零售机器,但倘若想要有大的创新,却很难寄希望于这个组织能“自下而上”、靠普通的员工和管理层。

京东成与不成,还是高度系于刘强东这个掌握80%投票权、在内部拥有至高权威的创始人身上。

亚马逊做Kindle、AWS云服务、Echo,都来自于创始人贝索斯的推动和兴趣,正如是马斯克对太空和火箭感兴趣才做了SpaceX,而不是靠特斯拉内部的下层创新。

而刘强东的兴趣,近年似乎难以寻觅。在新闻里,你可以看到他衣锦还乡,携娇妻同游,热心社会公益。

但在商业层面上,近年刘强东却甚少发声,除了少有的两项:去年他曾撰文写“积木型组织”,讨论部门之间如何能快速耦合;此外,他希望京东转型为技术公司,技术主要表现在无人机、无人仓储和配送上。

今天,京东的挑战不是能不能活下去——它毛利已经上升,而履约成本从两年前的8.4%收窄到现在的6.7%——即使仅仅靠着面向已有的3亿用户不断做优化,提供更多的商品和服务,都足以继续支撑上万亿的年交易额。

它的挑战,在于这个曾经被嘲讽和看不懂的挑战者,不再是挑战者。

京东着急了

面对这一切,京东也着急了。

在京东第二季度财报后的高管会议,且参与拼购的第三方平台商家占比由一季度的16%上升到40%。京东官方还称,8月拼购新用户占比京东大盘接近28%,且超过62%来自三到六线城市。这意味着拉新和下沉是现阶段拼购的核心目标。

这也滋生了一些为冲量而作假的个案。36氪获得的一份资料显示,有人打出“京东免单节”的旗号,吸引潜在用户来购买拼购商品,许诺可以“返款”。从“刷单”指南中不难推测,作假者希望避开京东内部的防刷单风控,并将订单伪造成从微信获取的新客订单。

一度被抛弃的京东到家,现在也被京东重新捡了起来。今年8月,达达-京东到家宣布完成5亿美金融资,京东增持,意在将其作为连接线下海量商家的抓手。

京东高级副总裁、商城大快消事业群总裁王笑松直管7 fresh,他9月初对36氪坦言目前的开店速度“不是有点慢,而是太慢了”,但今年会努力完成几十个店的目标。而一天前,京东宣布与保利、大悦城等16家地产商进行项目落地签约,启动几大一线城市的开店进程。

后发制人也是一种可能性,比如后发的美团就曾赶上过饿了么。

但后发制人要拼战斗力。美团是一支老练的连续创业者团队,带着一只已经锻炼考验过的地推铁军,对战一只学生创业的年轻团队。而在拼团和新零售战场,拼多多、美团和阿里巴巴这几个对手中,没有弱者。

(感谢零售老板内参万德乾对本文贡献)

本文来自36氪,作者乔芊,编辑杨轩,原标题《深氪|京东失宠:300亿美元市值如何消失》。


楼主 2018-09-25 09:58:09  超级管理 编辑 删除
wangzi
0
琵琶亭2
版主
  • 帖子:3
  • 精华:0
  • 注册:2009-12-14

刘强东打出了历史上价值最昂贵的一炮

回复: 

沙发 09-25 09:58 编辑和回评更多操作赞(0) 回复

承诺遵守文明发帖,国家相关法律法规
我要回复

该帖已关闭回复